Cambio nella Direzione dell’Ospedale di Foligno

Questa settimana ho terminato il mio incarico di direttore medico dell’ospedale di Foligno durato oltre due anni. Un’esperienza molto difficile ma, come tutte le sfide, anche di soddisfazione. Il mio saluto è anche l’occasione per ringraziare tutto il personale: medici, professionisti sanitari, tecnici sanitari e amministrativi. I professionisti hanno fatto squadra, che pur nelle dinamiche complesse, ha sempre mostrato la volontà di lavorare a favore delle persone malate con spirito di sacrificio.

Il covid
Questi due anni sono stati complicati anche perché sono iniziati con la terza ondata del COVID, con scelte non facili per bilanciare un intervento prevalente sul COVID cercando di preservare gli interventi per le altre malattie. 

Il sovraffolamento 
L’uscita dal COVID non è stata meno complessa perché si è trattato, nell’incertezza, di tornare gradualmente alle condizioni pre-COVID, ma in un mondo che è sostanzialmente cambiato. Ad esempio, pensavamo che l’iper-afflusso che caratterizzava l’ospedale si sarebbe esaurito una volta finita l’emergenza. In realtà, questo non sta succedendo perché l’iper-afflusso sembra addirittura in aumento, inducendo grossi problemi rispetto al dimensionamento dell’ospedale: un pronto soccorso che deve far fronte a circa 50.000 accessi l’anno, con molti interventi non di urgenza e quindi inappropriati; i reparti, soprattutto medici, che sono sovraccaricati e che devono gestire un grande numero di anziani, un tempo assistiti a casa e oggi sistematicamente riferiti all’ospedale. In questa continua emergenza, lo spirito di abnegazione del personale ha fatto la differenza. In questo contesto, si è cercato di fare il possibile per riuscire a far ripartire l’ospedale.

La gestione di posti letto

Il primo punto è stato quello di gestire il libero afflusso in ospedale attraverso la gestione dei posti letto, che ha avuto due punti di debolezza: uno, il fatto che per la prima volta abbiamo dovuto mettere le barelle in corsia; il secondo punto è che per l’afflusso di anziani con patologie internistiche si è invasa la chirurgia, con problemi per la disponibilità di posti letto per interventi chirurgici programmati. Per questo abbiamo stabilito delle regole non facili da mettere in campo che in parte hanno aiutato a gestire l’emergenza. 

Il rapporto ospedale territorio
Il punto fondamentale è però la forte integrazione ospedale-territorio, infatti il libero afflusso è in parte dovuto alla difficoltà del territorio di gestire i casi a domicilio, che sono diventati sempre più preponderanti con l’aumento delle persone anziane e delle patologie complesse. Infatti, fortunatamente, è aumentata la sopravvivenza con conseguente aumento delle persone anziane e delle patologie complesse. Per sostenere la forte integrazione con il territorio, abbiamo stabilito di organizzare frequenti riunioni per definire i problemi e trovare delle soluzioni: abbiamo iniziato con la patologia oncologica e con le cure palliative, e si andrà avanti per le varie situazioni in modo tale da diminuire gli ingressi in ospedale e velocizzare le dimissioni.

Le liste d’attesa 

L’altro aspetto importante è stato quello delle liste d’attesa. Purtroppo, l’aumento del flusso in ospedale richiede un aumento delle richieste interne, sia dal pronto soccorso sia dai reparti, degli esami diagnostici. È ovvio che, a parità di risorse, non è possibile aumentare tutte le prestazioni verso l’esterno. Per contrastare le liste d’attesa, abbiamo stabilito di potenziare le cosiddette “agende di secondo livello”. Il concetto è semplice: nel momento in cui la persona malata viene visitata, gli esami diagnostici vengono prescritti dallo specialista e possibilmente li prenota insieme alla visita di controllo. Devo dire che la risposta degli specialisti dell’ospedale è stata molto importante, con un’adesione quasi unanime, anche se questo comporta comunque un dispendio di tempo per la visita. Ovviamente, questo non è sufficiente, perlomeno a breve termine, per cui abbiamo fatto tutti gli sforzi possibili per massimizzare il numero di visite e di esami diagnostici, anche ricorrendo a prestazioni in orario extra. Purtroppo, il problema persiste e non si risolverà mai solo attraverso l’aumento della disponibilità, perché c’è molta inappropriatezza, che stiamo cercando di migliorare insieme agli specialisti e i medici di medicina generale, che sono sempre in prima linea. Il problema, secondo me, non è dare prestazioni a tutti coloro che le richiedono, ma fornire il percorso diagnostico-terapeutico necessario per il problema di salute. Dobbiamo intercettare le persone che sono malate e che devono avere una risposta di salute. Le liste d’attesa non sono la malattia, ma il sintomo di un sistema in crisi che deve essere riorganizzato e opportunamente finanziato.

Il rapporto con le associazioni

Un altro aspetto importante a cui abbiamo tenuto molto è stato quello di dare voce alle associazioni, sottoscrivendo un accordo formale con degli obiettivi condivisi. L’idea è che l’associazione non sia più solo un ospite all’ospedale, ma parte attiva nella costruzione dei processi di cura, un sensore importante rispetto alla qualità delle cure. 

L’umanizzazione

Collegato a questo, ci siamo impegnati ad implementare sempre più l’umanizzazione delle cure, convinti che un rapporto adeguato con i pazienti sia alla base della qualità e della personalizzazione delle cure.

La modernizzazione
Abbiamo cercato inoltre di mantenere e sviluppare programmi di espansione e consolidamento dell’ospedale, attraverso l’estensione dell’anatomia patologica, il rinnovo e la modernizzazione della rianimazione, la creazione di un’area all’interno della psichiatria dedicata ai disturbi mentali delle persone adolescenti. Infine, va menzionata l’importante modernizzazione del pronto soccorso con la sua ristrutturazione e la definizione dei protocolli operativi con un sistema accessibile anche in caso di emergenze o catastrofi. Un esempio di protocolli avanzati è quello del “codice rosa”, dedicato alle donne che arrivano al pronto soccorso dopo aver subito violenza o comunque in condizioni di fragilità, che per questo necessitano non solo di un percorso dedicato, ma anche di una particolare attenzione con specifici protocolli.

L’innovazione

La gestione delle criticità, comunque, non può che passare per un cambio di paradigma organizzativo, attraverso lo sviluppo della medicina digitale e della telemedicina, ormai necessarie per la gestione delle malattie croniche. Avere la possibilità di raccogliere i dati delle persone malate insieme in un fascicolo elettronico evoluto migliora grandemente la possibilità di diagnosi e anche la velocità in caso di emergenza. Inoltre, la telemedicina permette di mantenere un contatto costante con le persone e così evitare, quando non necessario, inutili accessi, avendo sempre un parere esperto che possa dare indicazioni in caso di cambiamento della situazione clinica. Inoltre, la telemedicina può creare un collegamento diretto con il medico di medicina generale per poter gestire dei casi attraverso consulti specialistici, evitando per quanto possibile visite superflue. Questi sistemi di innovazione non devono sostituire il rapporto diretto con il paziente, che rimane il cardine fondamentale insieme alla visita del percorso di cura, ma devono integrarsi in un modello organizzativo innovativo per estendere la presa in carico del paziente in maniera più completa. Per migliorare l’implementazione abbiamo costituito un coordinamento sulla digitalizzazione “Foligno ospedale digitale”.

La sicurezza

C’è poi il problema della sicurezza dei professionisti sanitari, che troppo spesso subiscono aggressioni dirette o atti di vandalismo alle proprie automobili. Abbiamo posto molta attenzione a questo tema e sviluppato progetti anche con l’aiuto delle forze dell’ordine, polizia e carabinieri, che ringrazio sentitamente, per poter contrastare tale situazione, come l’installazione di un sistema di telecamere e il potenziamento della vigilanza. Tra le tappe da sviluppare prossimamente ci sono ulteriori misure di protezione. 

La collaborazione con l’esercito

Inoltre, vorrei sottolineare la collaborazione con l’esercito e con la caserma di Foligno in particolare, con la quale abbiamo sviluppato un protocollo di intesa di collaborazione attraverso l’interscambio di professionisti sanitari in un mutuo aiuto. Questo protocollo verrà firmato nei prossimi giorni prima di diventare pienamente operativo.

Il polo unico 

Ho lasciato per ultimo il progetto più importante che è quello del polo unico ospedaliero. Tale progetto è notevolmente strategico per il futuro di quest’area. Purtroppo è stato rallentato da sovrapposizioni ideologiche e preconcetti che non aiutano a capirne l’importanza per la salute delle persone malate. Si tratta di un ospedale unico polo di emergenza-urgenza che poi sarà articolato secondo un’ottimizzazione dei percorsi, distinguendo l’ospedale di Foligno come ospedale di prevalenza per le malattie tempo-dipendenti che richiedono un intervento specifico, e Spoleto più orientato verso la gestione delle condizioni di cronicità, che sono l’80% di tutto l’intervento sanitario, e le attività programmate. Come dicevo precedentemente, il libero afflusso in ospedale diventa di fatto un impedimento allo svolgimento corretto delle attività programmate. Avere una parte dell’ospedale che è protetta da questo eccessivo iper-afflusso e che, pur mantenendo il pronto soccorso, non gestisce direttamente le patologie tempo-dipendenti, può programmare in modo più efficace le attività chirurgiche. È chiaro che aldilà delle polemiche occorre focalizzare l’attenzione sull’unica cosa fondamentale che è la migliore cura del paziente, e per far questo la strada non può che essere questa integrazione.

Le peculiarità dell’ospedale di Foligno

In questo contesto comunque l’ospedale di Foligno va difeso per le sue peculiarità e le professionalità che esprime, un patrimonio enorme che non può essere dissipato. In questi anni l’ospedale di Foligno è andato avanti anche in una graduale integrazione con quello di Spoleto, certo non tutto va bene e ci sono tanti problemi ma anche ampi margini di miglioramento. Non possiamo abbassare la guardia e dobbiamo lavorare giorno per giorno, problema su problema, con l’amore verso l’ospedale come linea guida della nostra attività. 

La nuova direttrice

Alla dottoressa Rossi mi lega una lunga amicizia e sono sicuro che lei, ponendosi in una linea di continuità, costituisca un ulteriore valore aggiunto all’ospedale. Io sono un clinico, mi occupo di clinica e in questi due anni ho cercato di portare la mia esperienza in questo senso. La gestione dell’ospedale implica anche altre cose che la dottoressa Rossi, nella sua esperienza, potrà definire ed applicare. Inoltre l’esperienza maturata presso l’ospedale di Spoleto sarà un valore aggiunto nella prospettiva del polo unico.

Le mie prospettive 

Io non abbandonerò il campo, sarò sempre disponibile per qualsiasi forma di collaborazione ma mi potrò concentrare molto meglio nell’ulteriore sviluppo della neurologia e del Dipartimento aziendale di riabilitazione. Inoltre, potrò aumentare la mia attività nei ruoli che ricopro a livello nazionale e internazionale sviluppando la ricerca e portando l’ospedale di Foligno e la nostra azienda come modello di confronto. 

Ringraziamenti finali

Infine, non posso che ringraziare specificamente tutto il team di direzione, le segretarie, il pool infermieristico che mi ha affiancato con competenza, il personale amministrativo che ha fornito un supporto essenziale e, ultimo ma non meno importante, i miei colleghi medici della direzione, come la dottoressa Letizia Damiani e anche il dottor Vincenzo Locci, che mi sono stati sempre così vicini durante tutta questa complessa esperienza. 

Ringrazio anche il direttore generale dott. Piero Carsili e il direttore sanitario dott. Nando Scarpelli, ricordando anche il dott. De Fino, che mi hanno sempre dato fiducia in questo ruolo che inizialmente doveva durare tre mesi, per poi estendersi a due anni e quattro mesi. 

Ho imparato molto e farò tesoro dell’esperienza in tutte le mie prossime attività.